Hjem

Lean, strategi, ledelse og FN's Verdensmål

Evico hjælper organisationer med succesfuld implementering og fastholdelse af Lean og procesforbedringer. 
Lean kan dog ikke stå alene og derfor har vi næsten altid også fat i strategi, ledelse og organisationsudvikling.

Vores nye "produkt" er arbejdet med FN's 17 Verdensmål. En afgørende værktøjskasse for at sikre fremtidige bæredygtig erhvervsudvikling.

Hvad er Lean? En fantastisk værktøjskasse til involverende udvikling af organisationen


Historien bag Lean kan man læse om mange steder på nettet. Men hvad er Lean i danske organisationer og hvorfor anvendes Lean?


Intro til Lean


I Lean har vi altid udgangspunkt i kunderne og kundernes behov.

Men hvem er kunderne? Kunderne er modtagerne af den opgave, ydelse eller produkt, som en given person/proces udfører.

Kunderne kan være borgere, virksomheder, klienter, politikere osv. Hvis vi går lidt tættere på, så er modtageren ikke nødvendigvis en “slutbruger”. I stedet for er kunden ofte det næste led i kæden. Ofte en kollega. Dette er en central del af Lean – at vi betragter hinanden som kunder – og gør hinanden gode.

Så hvad er kundens behov? Hvordan skal produkterne/informationen leveres? Hvornår? I hvilken kvalitet? Osv.

 

Hvad er så “den mindst mulige indsats”? Her har vi fokus på, at reducere det spild som forekommer undervejs. Det er i høj grad “de 8 spildtyper”, som sætter ord på dette spild. Eksempelvis returløb/tilbageløb, afbrydelser, overservicering, søgetid, ventetid, utilgængelig information, unødvendig transport, dårlig kvalitet/fejl osv.

 

Med Lean får en organisation styr på arbejdsgange, processer, kompetencer, arbejdsbelastning osv. Lean er samtidig en tankegang om, at man skal undgå selvfedhed og at gå i stå med forbedringer.

 

Ledelsesmæssigt giver Lean typisk også nogle udfordringer i form af målstyring, standardisering/mindre frihed, at der er konsekvens ved brudte standarder/aftaler, rollemodel, løbende forbedringer, tid til Lean osv.


Værdi og de 8 spildtyper


Det første og vigtigste princip i Lean er “Hvad skaber værdi for kunderne?”. Det er afsættet for overhovedet, at arbejde med Lean. I Lean optimerer vi processer og arbejdsgange, ved at eliminere spild og skabe bedre flow. Men for at kende spildet, skal vi vide, hvad der skaber værdi for kunderne.

Husk i denne proces, at kunderne er “modtageren”. Dvs. at der også er mange interne kunder i en organisation. Modtageren af din mødeindkaldelse, modtageren af dine emails, modtageren af din opgave, dine varer osv. Det er dine kunder!

 

Hvad skaber så ikke værdi? I Lean vender vi tingene lidt på hovedet. Vi taler om spild. Det bliver måske lidt negativt, men spild handler om, at finde områder hvor vi kan forbedre os. Så spild = en forbedringsmulighed. I Lean har man oprindeligt 7 spildtyper. En 8. spildtype om brug af medarbejdernes viden og kompetencer er siden tilføjet. Nogle har forsøgt sig med flere, men de 8 er ved at være standarden.

Grøn, gul og rød tid


I Lean taler man om 3 former for aktiviteter:

  • Grøn tid = Arbejdstid, hvor vi bidrager med kundeværdi
  • Gul tid = Spildtid – nødvendige aktiviteter
  • Rød tid = Spildtid – unødvendige aktiviteter

 

Tankesættet er, at man kan vælge at ”work harder” eller ”work smarter”. Work harder vil være, at løbe stærkere i den grønne tid. Work smarter er, at finde noget rød tid (spild) og fjerne det. Ingen kunder (intern/ekstern) vil bemærke, hvis I fjerner unødvendige afbrydelser, søgetid eller overservicering.


Anvendelse af Lean


Lean kan anvendes på mange måder. Og ingen af dem er forkerte. Rigtig Lean er, at arbejde ud fra organisationens strategiske behov. Lean bør derfor anvendes som et strategiske værktøj til at lukke et gab imellem nu-situationen og den ønskede vision. Man taler om, at Lean kan anvendes på 3 grundlæggende måder:

  • Værktøjslean. Her anvendes værktøjerne ad-hoc og ofte isoleret i brugen. Mange har eksempelvis indført 5S eller forbedringstavler. Men det er ikke indført som en kultur og ofte falder det tilbage efterfølgende.
  • Konceptlean. Her anvendes Lean i bølger. Dvs. at der kommer en håndfuld interne/eksterne konsulenter. På få uger endevender de afdelingen og hæver produktiviteten markant. Her gennemføres Lean typisk af få i organisationen. Medarbejderne er ofte ikke involveret eller har ejerskab.
  • Kulturlean. Her anvendes Lean af alle i organisationen. Lean anvendes regelmæssigt (dagligt) og der afholder regelmæssige mål, problemløsning og forbedringsmøder. Nye værktøjer i Lean tages i anvendelse efter behov og forandringsparathed. Her bliver Lean en arbejdsform, som ikke ophører.


Når Lean anvendes som kulturlean, så passer det fantastisk til den danske kultur. Lean tager udgangspunkt i den eksisterende viden i organisationen. Én af spildtyperne i Lean er "mangel på brug af medarbejdernes forslag til forbedringer". I mange kulturer er forbedringerne alene drevet af ledere. I Lean er forbedringer drevet af organisationen. Derfor understøtter Lean fantastisk godt bevarelsen af arbejdspladser i Danmark.


Metoder og værktøjer i Lean


Lean indeholder en række metoder og værktøjer.

Eksempler er:

  • Værdi og spild. Lean tager sit udgangspunkt i 5 principper. Det første princip handler om, hvad "der skaber værdi for kunderne". Begrebet skal ikke kun fokusere på de eksterne slutkunder. Men også på min nærmeste kollega, som modtager mine data, mine papirer eller mine varer. Men værdi kan være svært at definere og vi har meget spildtid i danske organisationer, som ikke kræver at en kunde gør os opmærksom på det. Derfor har man i Lean også 8 spildtyper. De sætter ord på meget af det typiske spild på arbejdspladser. I Evico har vi tilpasset de oprindelige 7 spildtyper fra Toyotas produktion i Japan, til 8 spildtyper som passer bedre til Danmark og som kan anvendes både i produktion og administration.
  • Når man snakker spild, snakker man også om feedback. Der er det spild, som en medarbejder selv kan se. Og så er der det spild, som man ikke selv kan se, men som en kollega kan hjælpe én til at se.
  • Problemløsning og PDCA. PDCA cirklen er ét af grundelementerne i Lean. Når man har et problem (eller en opgave) så skal den igennem hele PDCA-cirklen. P = planlæg, find årsager, sæt mål osv. D = Afprøv løsningen. C = Check om den virker. A = Fasthold, udbred, træn.
    Som værktøjer til at finde årsager anvendes problemløsningsværktøjer som 5 x hvorfor, fiskebensdiagram og mange samler arbejdet med PDCA i en A3 skabelon.
  • Kaizen forbedringstavle. Når medarbejderne kommer med forslag, skal disse håndteres og prioriteres. Ellers sættes for mange projekter i gang. Her anvendes typisk Kaizen forbedringstavler. De sætter struktur på arbejdet med forbedringer. Tavlerne drives af de enkelte afdelinger.
  • 5S system og orden. 5S er et værktøj til at reducere søgetid og forbedre trivsel. For de naturlige rodehovederne er 5S svært. Derfor er det kritisk hvordan 5S implementeres og fastholdes. Der skal kun én til at ødelægge et godt 5S system.
  • Værdistrømsanalyse. Hvor man som individ kun kan forbedre egen arbejdsplads og egne processer, så bruges værdistrømsanalyse til, at få et overblik over et flow og processer i en arbejdsgang. I alle organisationer findes utallige flows som kan kortlægges med værdistrømsanalyse. Det kan være ansættelse, afskedigelse, oprettelse af kunder/leverandører/data, ordreflow/opgaveflow, indkøb, salg, møder, studieoptag, sagsbehandling og mange mange flere. Og alle flows kan kortlægges igen og igen.
    I administration anvendes swim-lanes eller svømmebaner. I modsætning til produktionsmetoden er her mere fokus på ansvarsskift, returløb, ventetid mm.
  • Standardisering. For overhovedet at forbedre en proces, så er det vigtigt at den er beskrevet i en procesaftale, procedure, forretningsgang eller lignende. Mange laver Lean "for hurtigt" og glemmer at fastholde de gennemførte forbedringer. Det er vigtigt, at alle forbedringer fastholdes, for ellers viser erfaringen, at bolden ruller tilbage igen. Vaner er svære at ændre.
    I Evico arbejder vi med en 6-trins modenhedstrappe:
    1. Vilkårlig - vi får leveret, men det er meget brandslukning
    2. Personafhængighed - vi leverer, men er meget personafhængige
    3. Best practice - fælles aftaler - sådan skal en opgave udføres
    4. Problemløsning og forbedringer - med udgangspunkt i aftalerne
    5. Kompetencestyring og udjævning
    6. Organisering i flows
  • Kompetencematrix, krydstræning og udjævning. Lean handler om, at forbedre flowet frem mod en modtager. Ofte er der varierende arbejdsbelastning internt i en afdeling og imellem afdelinger. I Lean kaldes de for flaskehalse. Derfor arbejder man i Lean med, at udjævne flaskehalsen og få et bedre flow - og en meget bedre trivsel. Det sker via kompetence matrix, krydstræning og løbende udjævning. Her anvender man bl.a. planlægningstavler.
  • OEE og SMED på maskiner. I produktion anvendes desuden værktøjet kaldet OEE og SMED til at hæve udnyttelsesgraden på maskiner. Med OEE måles en maskines udnyttelsesgrad - og ikke mindst vises en oversigt over tabsfaktorerne. Ofte er lang omstillingstid et problem. Her anvendes SMED til at reducere omstillingstider. SMED er meget lig formel 1 - forbered og efterbered så meget af omstillingen som muligt, så maskinen står stille i kortest mulig tid.


Hvor kan Lean anvendes?


Lean kan anvendes i alle processer. I mange år har vi anvendt Lean i driftsprocesser. Dvs. produktion, maskiner, montage og lager. Men de seneste år har Lean fundet vej til kontorerne. Der er erfaringsmæssigt et stort potentiale i alle processer. Kunsten er, at anvende Lean på en måde, så det giver mening for hele organisationen.


Hvad er potentialet med Lean?

Potentialet afhænger naturligt nok af udgangspunktet. Men erfaring viser, at ved succesfuldt arbejde med Lean er potentialet enormt. Der findes et uanet spild i arbejdsprocesser. Selv i processer som man tænker "optimal" om. Det handler om, at vi får "Lean-briller" på. De kigger på processer med andre øjne og andre tilgange end traditionelt. Med Lean kan produktiviteten altid hæves med min. 20%. Spørgsmålet er så, hvad den øgede produktivitet skal bruges til?


Forudsætninger for succes


Der er generelt tre forudsætninger for succesfuld Lean: Ledelse, tryghed og ejerskab.


Ledelse hander om, at der er en ledelse som 100% bakker op om Lean. Det sker via den rette proces, de rette ressourcer, de rette kompetencer. Men det handler også om de rette beslutninger. Lean kan kobles med organisationens strategi - ellers bliver det typisk kortvarigt. Derudover skal ledelsen beslutte om Lean handler om vækst eller om omkostningsreduktion - og melde ud derefter. En vigtig forudsætning er, at udmeldingerne skaber tryghed i organisationen (se næste punkt). Mellemlederne spiller en stor rolle i Lean. Mange vaner skal udfordres og ændres. Og ikke mindst skal gevinsten ved Lean håndteres og hjemtages.

Tryghed er en forudsætning. Når Lean baserer på forslag fra organisationen, så vil utryghed stoppe processen. Kun i en tryg organisation ønsker medarbejderne at komme med forslag, videndele mm. Og faktisk kan tryghed skabes i alle organisationer - også ved et mål om reduktion af omkostninger.

Ejerskab. Hvis jeg ikke forstår det - så giver det ikke mening at arbejde med det. Derfor er ejerskab i organisationen også en forudsætning for succes. Ejerskab skabes ikke mindst ved at gennemføre en involverende form for Lean.


Ledelsesmæssigt er der 3 nøgleelementer når Lean er i drift:
At være rollemodel for de aftaler der er indgået.

At udvise anerkendelse over for de medarbejdere, som udviser den ønskede adfærd og disciplin.
At udvise konsekvens over for dem som ikke gør det.


Lean konsulent


Evico hjælper med implementering og fastholdelse af Lean. Vi har mange års erfaring som Lean konsulenter og rådgivere. På referencelisten har vi bl.a. Toyota i Danmark, Arla, Vipp, Orkla, Sønderborg Kommune m.fl.


FN's 17 Verdensmål – strategiske muligheder og praktisk implementering 


Hvad betyder FN’s vedtagne verdensmål, også kaldet Sustainable Development Goals, for danske organisationer og virksomheder? Hvordan kan man strategisk anvende målsætningerne og samtidig skabe fremdrift og forretning og dermed sikre sin fremtidige vækst på bæredygtig vis? Hvor står den internationale udvikling, og hvor langt er danske virksomheder og organisationer kommet med implementering af verdensmålene? Kan man lære noget fra deres erfaringer?


Der er en voksende forståelse for, at bæredygtig forretningsudvikling og vækst er en forudsætning for virksomheders fortsatte vækst og samfundets udvikling. Derfor kan organisationer og virksomheder ikke komme udenom at forholde sig til bæredygtig forretningsudvikling.


I 2015 vedtog FN’s medlemslande 17 verdensmål, Sustainable Development Goals, også kaldet SDGs. Disse adskiller sig fra tidligere udviklingsmålsætninger ved, at de ikke alene retter sig mod forhold i udviklingslande, men også om forhold for alle verdens beboere. I særdeleshed, hvordan det globale samfund forvalter de begrænsede ressourcer, vi har til rådighed. En anden væsentlig forskel er, at der lægges op til, at den private sektor skal spille en større rolle i at nå målene. Hvordan skal den enkelte virksomhed forholde sig til målene?


De 17 verdensmål for bæredygtig udvikling


Målene består af 17 mål og 169 delmål. Delmålene er koblet op på de 17 overordnede mål.


De 17 verdensmål er:

  1. Afskaf fattigdom
  2. Stop sult
  3. Sundhed og trivsel
  4. Kvalitetsuddannelse
  5. Ligestilling imellem kønnene
  6. Rent vand og sanitet
  7. Bæredygtig energi
  8. Anstændige jobs og økonomisk vækst
  9. Industri, innovation og infrastruktur
  10. Mindre ulighed
  11. Bæredygtige byer og lokalsamfund
  12. Ansvarlige forbrug og produktion
  13. Klimaindsats
  14. Livet i havet
  15. Livet på land
  16. Fred, retfærdighed og stærke institutioner
  17. Partnerskab for handling


Arbejde med verdensmålene


Verdensmålene er globale. Derfor favner de meget bredt og nogle af målene kan virker overflødige for danskere og danske arbejdspladser.

Så arbejdet med målene betyder, at man finder frem til de relevante mål for eget arbejde.


Som privatperson kan man bidrage med lokal sortering, lokal ferieafvikling (undgå lang transport), indkøb og madvaner mv.


Som arbejdsplads kan man bidrage på forskellige måder - afhængig af, om man er lokal eller global. Organisationer bør kigge på hele deres forsyningskæde - fra design, indkøb, produktion, salg, brug og bortskaffelse. Man er ikke klimavenlig, blot ved at flytte produktionen ud af Danmark eller ved at flytte produktion til en underleverandør.


Som samfund kan vi og politikerne også bidrage meget. Det gælder infrastruktur og transport, energiproduktion, sortering og mange andre områder.



Evico

Kontakt Evico på mail@evico.dk

Copyright @ All Rights Reserved